Observatório de Gestão do Conhecimento

¿Por qué las instituciones públicas no se han preocupado de gestionar su conocimiento? Por una razón muy simple: durante muchísimo tiempo, el conocimiento les resultó invisible. Cuando la comisión que examinó los atentados del 11 de septiembre de 2001 en EEUU evaluó el desempeño del FBI, llegó a la conclusión de que “el FBI no sabe lo que sabe y carece de mecanismos para capturar o compartir lo que sabe”. Por desgracia, el 99% de las organizaciones padecen la misma ignorancia.

En el ámbito de las instituciones públicas se produce una paradoja asombrosa: Se trata de organizaciones de conocimiento puro ya que no tienen otro activo que administrar que el conocimiento de sus integrantes. Un organismo público no vende productos físicos sino que trata de crear valor satisfaciendo a sus usuarios mediante la prestación de servicios, es decir, gestiona intangibles. Si hacemos el ejercicio de sustituir a los funcionarios de cualquier institución pública por los operarios de una fábrica de automóviles o los empleados de una empresa de telecomunicaciones, se produciría un caos gigantesco ya que nada funcionaría.

Ninguna organización puede sobrevivir sin conocimiento. Si vemos la botella medio llena, todas las organizaciones disponen necesariamente de un amplio stock de conocimiento que les permite atender a sus clientes y entregar los correspondientes servicios, de otra forma no existirían. Eso significa que de alguna manera, todas las organizaciones gestionan su conocimiento pero en la práctica totalidad de los casos, este proceso no ocurre de manera planificada sino más bien intuitiva. A pesar de esta realidad tan evidente, el mundo público no lo ha percibido de esa forma y jamás consideró el conocimiento como un activo a gestionar.

El conocimiento simplemente le resultaba transparente, igual que les ocurre a los peces respecto del agua en que viven. Hasta cierto punto, es lógico que eso suceda ya que las organizaciones actuales no fueron diseñadas para gestionar el conocimiento. Por ejemplo, actualmente estamos apoyando a una entidad pública a construir su mapa de conocimiento crítico y a lo largo del proceso, hemos tenido acceso a varios informes realizados por otros consultores que previamente han diagnosticado la organización desde múltiples ángulos: estratégico, operativo, tecnológico, RRHH, etc. En ninguno de ellos aparece mencionado el conocimiento como un elemento a considerar. ¿Cómo es posible? ¿Qué otro activo más importante que el conocimiento puede gestionar un servicio público? El año pasado, desde la red de Knoco realizamos una encuesta mundial para conocer el estado de la gestion del conocimiento en los distintos sectores de la economía.

Al preguntar cuan maduro se encontraba cada uno de dichos ámbitos, el sector público mostraba un retraso de 6 años con respecto a las industrias más avanzadas y un enfoque basado casi exclusivamente en la implementación de tecnología para la gestion de contenidos. ¿Y por qué esta situación está a punto de cambiar? Porque el Estado se ha dado cuenta de que en un contexto tan dinámico, en una sociedad tan exigente, no tiene ninguna posibilidad de alcanzar sus objetivos (que no son otros que lograr que los ciudadanos manifiestan su satisfacción respecto de servicios que reciben) si no gestiona su principal y casi único activo: su conocimiento. El Estado está cada vez más orientado a los resultados.

Para mejorar en la prestación de servicios introdujo la cadena de valor, un concepto que inicialmente fue pensado para empresas productivas. Y una vez las instituciones públicas comenzaron a adoptar sistemas y herramientas de gestión provenientes del mundo corporativo (plan estratégico, balanced scorecard, gestión por procesos, mapa de riesgos, CRM, etc.) empezaron a considerar que para estar a la altura de lo que los ciudadanos demandan, necesitan explotar su conocimiento e innovar. Y no es posible alcanzar ese tremendo desafío sin tener una estrategia y un plan para gestionar su conocimiento.

A partir de este convencimiento, la mayoría de instituciones públicas comenzaron a implementar sus primeras iniciativas de gestión del conocimiento y las más audaces, incluso están creando áreas o unidades específicas con ese nombre. Ahora bien, como dice el refrán “no es oro todo lo que reluce”. Por lo pronto, hay que ser consciente de que a los directivos públicos no les interesa ni el conocimiento ni el aprendizaje, como tampoco les importa la calidad o las finanzas. Lo que les interesa son los resultados, el resto son simplemente medios para alcanzar dicho fin. Afortunadamente, todos los directivos, sean privados o públicos, reconocen que los resultados dependen directamente del desempeño de las personas que trabajan en sus organizaciones y la única “arma” que verdaderamente tienen las personas para hacer bien su trabajo es el conocimiento. Cualquier líder, a estas alturas, ha vivido en carne propia el impacto que tiene el conocimiento (o la ausencia de este) en los resultados de negocio de su organización.

Un segundo desafío a solventar consiste en que todas las sofisticadas herramientas de gestión que se han incorporado desde las empresas, no fueron pensadas para administrar intangibles y por tanto no son adecuadas para administrar conocimiento. La mayoría de instituciones siguen evaluando su desempeño mediante indicadores fijados por ingenieros tales como el cumplimiento presupuestario o la cantidad de productos o programas implementados. Sin embargo, los intangibles no son fáciles de evaluar mediante números. No queda más remedio que crear las herramientas y los indicadores idóneos. ¿Qué preguntas deben responderse las organizaciones públicas respecto del conocimiento y su administración? Dado que su activo más importante es el conocimiento, entonces resulta primordial que toda institución pública cuente con una estrategia que le permita sacar el máximo partido posible del conocimiento que posee y, al mismo tiempo, incorporar el conocimiento del que no se dispone pero resultará fundamental.

Por tanto, la primera pregunta es simple: ¿Cuál es el conocimiento crítico en nuestra organización, quien lo tiene y quien lo necesita, en qué estado se encuentra y qué vamos a hacer al respecto? Y la segunda pregunta es ¿Qué conocimiento vamos a necesitar para alcanzar los objetivos estratégicos y, si no lo tenemos, cómo lo vamos a incorporar? Una vez respondidas ambas interrogantes, se abren 3 caminos paralelos para administrar el conocimiento institucional:

1. Resguardar el conocimiento crítico para evitar perderlo
2. Transferir y compartir dicho conocimiento para ponerlo a disposición de quienes lo requieran
3. Identificar el conocimiento que se va a necesitar y explicitar la estrategia para adquirirlo