Por Onde Começar a Implementação da Gestão do Conhecimento? O Caso da Hoffman-LaRoche
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- Categoria pai: Casoteca
Elaborado por Fábio Ferreira Batista
(2015)
1 - Introdução
A Hoffman-LaRoche é uma empresa farmacêutica fundada por Fritz Hoffmann-La Roche em 1896 e sua sede é na cidade de Basel, Suíça. Mais conhecida por “Roche”, atua em todos os segmentos e linhas de saúde: medicina e outros produtos, tais como vitaminas, minerais, cosméticos para pele e cabelos, além de exames e diagnósticos. É conhecida também por desenvolver medicamentos para pacientes com doenças graves como AIDS e câncer.
A empresa comercializa seus produtos em 150 países. No Brasil, a matriz é localizada na cidade de São Paulo. Já o parque industrial é no Bairro de Jacarepaguá, Rio de Janeiro e o centro de distribuição está situado em Anápolis, Goiás.
Este texto descreve como a Hoffman-LaRoche implementou a Gestão do Conhecimento (GC) e o impacto da iniciativa na lucratividade da empresa, no trabalho de colaboradores e na vida de pacientes em todo o mundo.
O tempo dedicado à pesquisa e ao desenvolvimento de um novo medicamento é de, em média, oito anos. Além disso, o custo pode ultrapassar a cifra de 250 milhões de dólares. Por isso, quando uma empresa farmacêutica agiliza o processo de desenvolvimento de um remédio novo, além de recuperar o investimento realizado com maior brevidade pode colocar em prática ideias de novos produtos com mais celeridade.
Na indústria farmacêutica, a posição no mercado depende das patentes que a empresa tem hoje. O desenvolvimento de medicamentos novos com segurança e rapidez é fundamental para a sobrevivência no mercado. No entanto, no setor farmacêutico, não basta desenvolver novos produtos. É preciso obter a aprovação da agência reguladora. O caso aqui descrito aconteceu nos Estados Unidos da América (EUA). Lá, a aprovação de um novo medicamento pelo United States Food and Drug Administration - FDA pode levar meses ou até mesmo anos.
2- GC. Por onde começar?
Quando Patricia Seemann assumiu o cargo de Diretora de Sistemas de Conhecimento da Roche nos EUA em 1993, o desempenho da empresa na aprovação de novos medicamentos junto ao FDA variava muito. Às vezes, a aprovação era obtida rapidamente e, com isso, a empresa usufruía da vantagem proporcionada pelo novo produto por mais tempo. Em outros casos, a aprovação dos remédios novos levava muito tempo. Isso porque ou o FDA solicitava mais informações ou exigia testes adicionais ou aprovava o produto para uso mais limitado do que o desejado.
A Dra. Seemann é formada em medicina e atuou durante muito tempo da sua vida profissional na indústria farmacêutica. Depois do caso aqui relatado, ela trabalhou na empresa de consultoria Ernst & Young. Atualmente é especialista na gestão de ativos intangíveis. Ajuda executivos a reconhecer a importância e a assumir a responsabilidade pela gestão de ativos não financeiros, tais como: pessoas, marcas, capital intelectual, relacionamento com os clientes e infraestrutura. Nos últimos dez anos, presta assessoria a executivos de importantes organizações nos EUA e Europa na área de estratégia empresarial.
Quando assumiu seu cargo na Roche, a Dra. Seemann notou que uma melhor gestão do conhecimento poderia ajudar a empresa a melhorar seu desempenho na aprovação de novos medicamentos.
A organização já havia demonstrado sua capacidade de obter a aprovação rápida de novos medicamentos junto ao FDA. No entanto, isso nem sempre acontecia. Caso a implementação da GC contribuísse para resolver esse problema, o retorno financeiro seria elevado. Estimava-se, naquela época, que para cada dia que um novo medicamento permanecesse no mercado a empresa ganhava por volta de um milhão de dólares. Se a Roche pudesse obter sempre a aprovação de novos produtos com celeridade, ela conseguiria uma importante vantagem sobre a concorrência.
Após analisar o processo, Seemann concluiu que era factível reduzir em três meses o tempo médio de aprovação dos principais remédios. Isso teria um impacto financeiro de 90 milhões de dólares (1 milhão de dólares por dia X 90 dias) de lucro adicional por produto. Como havia 30 projetos de desenvolvimento de novos remédios em andamento na empresa o ganho potencial que uma maior celeridade no processo de aprovação poderia trazer era significativo.
Ao analisar o processo de submissão de novos produtos ao FDA ficou claro para a equipe da Dra. Seemann que a GC poderia contribuir para a solução daquele problema por duas razões. Em primeiro lugar, o produto: o dossiê - formado por um conjunto de documentos que era submetido à aprovação da agência reguladora - era intenso em conhecimento. Além disso, centenas de trabalhadores do conhecimento participavam do processo de desenvolvimento de novos remédios.
Os objetivos do Plano de GC proposto pela equipe da Dra. Seemann eram: 1) ajudar as equipes de projetos a identificar o conhecimento necessário para elaborar os dossiês submetidos ao FDA de tal forma a assegurar a aprovação dos novos medicamentos com celeridade; e 2) mapear as fontes de conhecimento importantes para a preparação desses conjuntos de documentos.
3 - A implementação da GC
O primeiro e mais importante passo da equipe de GC foi entender que o principal produto do processo de aprovação dos novos medicamentos era conhecimento. Além disso, ela compreendeu que os clientes do processo eram os funcionários da agência reguladora, isto é, da FDA, e que a necessidade básica deles era informação sobre o novo produto.
Ficou claro também para a equipe que o processo de elaboração dos Dossiês de Novos Medicamentos (DNM) era ineficaz. Houve o caso de um produto que os funcionários da Roche não conseguiam provar que o novo remédio era eficaz com o consumo de apenas um comprimido ao dia. Com isso, a FDA aprovou o uso do produto com uma dosagem de duas vezes ao dia negando à empresa algo que traria uma importante vantagem sobre a concorrência.
Havia problemas com os dossiês. Eles eram muito volumosos. Alguns chegavam a ter milhares de páginas. Além disso, misturavam conhecimento relevante (possíveis efeitos colaterais), com conhecimento pouco importante (frequência com que os funcionários lavavam as jaulas dos animais utilizados em testes).
Achar o conhecimento relevante nos dossiês era como encontrar agulha em palheiro.
Para elaborar dossiês eficazes com o conhecimento relevante sobre os novos medicamentos era necessário conhecer as reais necessidades dos clientes do processo, isto é, dos funcionários da FDA. Para conseguir isso, a equipe de GC reuniu um grupo de ex-funcionários da agência reguladora que conheciam muito bem o processo de aprovação de novos medicamentos. Eles ajudaram a equipe da Dra. Seemann a entender que a FDA buscava respostas para três questões básicas: 1) O medicamento é seguro? 2) Ele funciona? 3) O produto é de qualidade? Os milhares de dados exigidos pela agência reguladora estavam relacionados a essas perguntas.
A equipe de GC levantou também os parâmetros utilizados por agências reguladores em 20 países onde a Roche atuava na época.
No final do trabalho, foi possível identificar o conhecimento essencial para elaborar os dossiês de novos medicamentos. A equipe conseguiu reunir em um único lugar, um repositório, o conhecimento dos requisitos para conseguir a aprovação de medicamentos em vários países. O foco do trabalho de construção dessa base de conhecimento foi as três questões relevantes apontadas pelos ex-funcionários da FDA.
4 - Mapa do Conhecimento Organizacional
A equipe de GC construiu o mapa do conhecimento organizacional necessário à elaboração dos DNMs. Trata-se de documento indicando as pessoas que precisam acessar conhecimento e os lugares onde ele pode ser encontrado. O mapa identifica tanto o conhecimento tácito como o explícito, isto é, os documentos e as base de dados e o conhecimento que está na cabeça das pessoas.
O mapa incluiu também as “Páginas Amarelas”, ou seja, informações sobre quem são e onde trabalham os detentores do conhecimento essencial da organização.
A equipe da Dra. Seemann associou o mapa do conhecimento diretamente à elaboração dos DNMs. Assim, desenvolveu um instrumento para tornar mais rápida a aprovação de novos medicamentos.
O mapa do conhecimento era composto por dois elementos: a “Árvore de Questões” e os “Links do Conhecimento”.
O ponto de partida para a elaboração do mapa foi o guia de elaboração de DNMs que havia sido preparado com a ajuda dos ex-funcionários da agência reguladora. Esse guia orienta as pessoas a responder as três perguntas básicas sobre o novo medicamento. Com base nelas, o mapa detalha outras perguntas. Por exemplo, sob a pergunta “O medicamento é seguro?”, encontram-se as seguintes perguntas: 1) Com que dosagem é seguro? 2) Há efeitos colaterais para o paciente? e 3) Pode haver efeitos sobre os descendentes do paciente? Para cada pergunta, o mapa apontava também a fonte onde poderia ser encontrada a resposta.
O mapa detalhava o conhecimento necessário para conseguir a aprovação do novo medicamento e onde encontra-lo.
Outro elemento do mapa eram os “Links do Conhecimento”. A Dra. Seemann não queria construir um mapa passivo. Por isso, os links indicam com quem e em que momento uma pessoa ou grupo deveria compartilhar conhecimento.
A importância desses links pode ser observada no caso da equipe responsável por testes com animais. Seus membros não compartilhavam imediatamente o que havia aprendido sobre como os animais respondiam à dosagem ministrada do medicamento com as pessoas que depois testariam a droga em seres humanos. Essas equipes trabalham isoladamente e não compartilhavam conhecimento entre si. Esse conhecimento se disponibilizado de imediato poderia ajudar a agilizar a aprovação dos novos remédios.
Para definir os “Links do Conhecimento”, a equipe de GC reuniu funcionários para que discutissem que conhecimento era relevante compartilhar e quando deveriam fazê-lo.
A equipe da Dra. Seemann incluiu no mapa grande quantidade de conteúdo para mostrar como perguntas específicas foram bem respondidas no passado e como poderiam ser melhor respondidas no futuro.
O mapa tornou-se um instrumento importante na organização porque incluiu as “Páginas Amarelas”, a descrição do processo de elaboração de DNMs e o repositório de melhores práticas. Era o instrumento de GC que a organização precisava.
5 - Resultados e Lições Aprendidas
Com o uso do Mapa do Conhecimento, a Roche reduziu o prazo de elaboração dos DNMs de 18 meses para 90 dias e o prazo médio de aprovação dos novos produtos pela FDA caiu de três anos para nove meses.
A iniciativa de GC trouxe também outros benefícios: 1) aproximadamente 3.000 funcionários passaram a utilizar o mapa; 2) ampliou-se a visão desses colaboradores sobre o processo de elaboração do DNMs e a respeito da importância da participação de cada um deles; 3) aumentou a satisfação das pessoas na medida em que elas se sentiram valorizadas por sua inserção como importantes fontes de conhecimento nas “Páginas Amarelas” da empresa.
O Caso Hoffman-LaRoche traz algumas importantes lições sobre a implementação da Gestão do Conhecimento. Em primeiro lugar, deve-se colocar o foco no problema certo. A Dra. Seemann escolheu um problema ao mesmo tempo estratégico e operacional cuja solução trouxe impacto importante para a empresa. Além disso, a equipe definiu claramente o objetivo da iniciativa de GC: aumentar a lucratividade. Observa-se também que a implementação da GC não requer o uso intenso de tecnologia. A elaboração de roteiro de elaboração de DNMs e a construção de mapas de conhecimento não demandaram investimento em tecnologia. Em outras palavras, a tecnologia não é o ponto de partida da GC, embora seja um suporte importante. Finalmente, formar uma equipe de projeto com as pessoas certas é fundamental. No caso da Hoffman-LaRoche, funcionários qualificados e consultores externos competentes foram selecionadas para participar da implementação da iniciativa.
Além dos resultados financeiros e dos benefícios para os funcionários, o caso da implementação da GC na Roche contribuiu para melhorar a qualidade e a expectativa de vida de pacientes com AIDS. Um dos casos que ilustra este fato é o INVIRASE, um importante medicamento da empresa indicado para o tratamento de pessoas adultas infectadas pelo vírus HIV-1, que foi aprovado em pouco mais de dois meses pelo FDA em 1995 graças ao novo processo de elaboração de dossiês.
Questões para o debate
- “Uma pergunta que fizemos a nós mesmos na Hoffmann-LaRoche foi: quando nós desenvolvemos um produto, o que realmente estamos fazendo? Nós não estamos produzindo apenas comprimidos. Nós estamos gerando conhecimento sobre como tratar doenças. É isto que estamos lançando no mercado. De repente, o conhecimento passou a ser visto não como um insumo de produção do nosso negócio. Produzir conhecimento tornou-se o nosso negócio” (Patricia Seemann). Como o conhecimento essencial é visto na organização que você trabalha? Como insumo ou como produto? Por quê? Se ele é visto como insumo como mudar a cultura organizacional para que as pessoas possam vê-lo como produto? Se ele é visto como produto, como gerenciá-lo de maneira eficaz?
- “No início, a pergunta era: por onde começar? Na minha visão deveríamos escolher uma área relevante do ponto de vista estratégico. Assim, conseguiríamos chamar a atenção da alta administração e poderíamos também obter resultados financeiros tangíveis. Se nós tivéssemos começado com algum projeto na área de recursos humanos relacionado, por exemplo, com a maneira com que empregamos ex-combatentes não teria sido a decisão mais acertada” (Patricia Seemann). Se você fosse nomeado Diretor de Gestão do Conhecimento da organização onde você trabalha por onde começaria a implementação da GC? Por que?
- “A meta estabelecida por nós na Roche foi: Nós queríamos ter certeza que as pessoas seriam capazes de acessar de maneira regular e eficaz o conhecimento organizacional. Nós selecionamos três tipos de conhecimento que as pessoas deveriam acessar. O primeiro era o conhecimento sobre o cliente. O segundo era o conhecimento gerado pela experiência. E o terceiro era o conhecimento sobre o processo” (Patricia Seemann). Por que o conhecimento sobre o cliente, o que gerado pela experiência e o conhecimento sobre o processo são importantes? As pessoas na organização que você trabalha acessam esses tipos de conhecimento? Como?
