Entenda GC
O que é Gestão do Conhecimento na Administração Pública?
Publicado em 12/02/2015 - Última modificação em 29/07/2020 às 14h18
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Para responder esta pergunta adequadamente, é importante saber o que é gerenciar, qual é a diferença entre dados, informação e conhecimento, qual a relação entre conhecimento e desempenho e o que é administração pública. Vamos começar pela palavra gestão. Segundo Vicente Falconi, gerenciar é mais do que planejar, executar, verificar e agir corretivamente (Ciclo PDCA). Gerenciar é atingir metas, isto é, o propósito final da atividade gerencial é alcançar resultados para a organização.
Em segundo lugar, precisamos entender a diferença entre dado, informação e conhecimento. De acordo com Davenport e Prusak (Davenport E Prusak, 1998), dado é um fato objetivo e distinto relativo a eventos. Assim, os índices de crescimento do Produto Interno Bruto (BID) dos países do bloco BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul) apresentados na tabela abaixo são dados.
Quadro 1. Crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) dos Países do Bloco BRICS em 2017
Já informação, segundo Davenport e Prusak, é uma mensagem com dados onde há um emissor e um receptor. O propósito do emissor é influenciar, por meio de uma mensagem, a maneira como o receptor vê alguma coisa. Assim, de posse dos dados do Quadro 1, o emissor pode apresentar a seguinte informação: o PIB do Brasil foi o pior entre os países do Bloco BRICS.
De acordo com Douglas Weidner, presidente do Knowledge Management Institute (KMI), “conhecimento é o entendimento obtido por meio da experiência, análise e compartilhamento.” Assim, podemos afirmar que o “entendimento” sobre como analisar o PIB dos países do Bloco BRICS é um conhecimento (know-how) essencial para avaliar de maneira adequada o desempenho da economia desses países. O conhecimento aumenta nossa capacidade de fazer coisas. Quanto mais conhecimento temos, maior será nossa capacidade de executar atividades. Assim, há uma relação estreita entre conhecimento e desempenho.
A Figura 1 mostra a ligação entre conhecimento e desempenho que é fundamental para o conceito de Gestão do Conhecimento. Quanto mais conhecimento temos, melhor será nosso desempenho, desde que possamos encontrar esse conhecimento. Quanto mais nós aprendemos com o desempenho das atividades dos processos, mais conhecimento teremos. Isso possibilita um reforço positivo permanente – um ciclo de melhoria contínua – aumentando continuamente o conhecimento, melhorando continuamente o desempenho. A Gestão do Conhecimento (GC) assegura que esse ciclo se complete.
Figura 1. Conhecimento e Desempenho
Assim, a gestão do conhecimento na administração pública pode ser definida como:
“(...) um método integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficiência; melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administração pública e para o desenvolvimento brasileiro” (BATISTA, 20012, p. 49).
Já a Administração Pública, como se sabe é:
“(...) o conjunto de entidades que compõem o Estado, voltadas para a prestação de serviços públicos e o atendimento das necessidades do cidadão e da coletividade. É constituída da administração direta e da administração indireta, esta formada por autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades de economia mista e organizações sociais. É subdividida em poderes (executivo, legislativo e judiciário) e em esferas (federal, estadual e municipal) (GESPUBLICA, 2007)".
A GC é, portanto, um método eficaz para melhorar o desempenho nas organizações públicas. A GC serve para, entre outras coisas:
- inovar processos, produtos e serviços;
- melhorar a qualidade dos serviços públicos;
- promover a aprendizagem individual e organizacional;
- aumentar a capacidade de realização do indivíduo, da equipe, das instituições públicas e da sociedade;
- reter o conhecimento e preservar a memória organizacional;
- criar um ambiente organizacional propício à colaboração e à produção coletiva do conhecimento; e
- aumentar a efetividade do trabalho do conhecimento e do trabalhador do conhecimento, isto é, servidores e gestores públicos.
A Gerência Técnica de Registro Aeronáutico da Superintendência de Aeronavegabilidade da Agência Nacional de Aviação Civil (GTRAB/SAR/ANAC) é um exemplo de organização que alcançou os resultados descritos no parágrafo anterior. Em 2014, aquela Gerência implementou o modelo Gestão do Conhecimento para a Administração Pública (GCAP) proposto no livro publicado pelo Ipea em 2012 (BATISTA, 2012) para resolver um problema bem específico: o tempo médio de emissão do certificado de aeronavegabilidade havia atingido 30 dias o que era inaceitável, pois trata-se de um certificado obrigatório para que uma aeronave possa ser utilizada pelas empresas aéreas.
Para resolver o problema, a GTRAB/SAR/ANAC elaborou uma estratégia e um plano de GC em seis passos com base no GCAP. O primeiro passo foi a identificação do problema relacionado ao conhecimento, isto é, a gerência percebeu que havia um número insuficiente de funcionários na unidade com o conhecimento necessário ao desempenho das atividades de emissão do certificado de aeronavegabilidade. O segundo passo foi a definição da visão de GC, isto é, a situação a ser encontrada após a implementação do plano de GC, a saber: novos funcionários da GTRAB com o conhecimento tácito e explícito sobre como analisar os processos de emissão do certificado de aeronavegabilidade. O terceiro passo foi a definição do objetivo de GC: transferir o conhecimento sobre atividades relacionadas à emissão do certificado dos funcionários mais experientes para um grupo de novos funcionários com a consequente redução do tempo médio de emissão daquele certificado. O quarto passo foi a definição da estratégia de GC para alcançar o objetivo proposto que consistiu em:
- identificar os profissionais capazes de analisar os processos;
- identificar o conhecimento tácito e explícito necessários para a analisar o processo de emissão do certificado de aeronavegabilidade;
- identificar funcionários com potencial para aprender rapidamente como executar essa tarefa;
- transferir conhecimento de pouco especialistas para esses profissionais; e
- armazenar o conhecimento necessário para poder disseminá-lo para outros profissionais.
Em seguida, um conjunto de indicadores foi elaborado para avaliar se a estratégia estava sendo eficaz (quinto passo). Foram os seguintes os indicadores construídos:
- número de profissionais capazes de desempenhar a tarefa;
- número de profissionais com potencial identificados;
- número de profissionais capazes de aprender como analisar os processos e desempenhar a tarefa;
- tempo médio de desempenho da atividade;
- número de registros sobre como analisar os processos para emissão do certificado de aeronavegabilidade armazenados na base de conhecimento da SAR/ANAC; e
- nível de satisfação dos clientes do certificado de aeronavegabilidade.
Finalmente, o sexto e último passo foi a elaboração e implementação do Plano de Gestão do Conhecimento. A GTRAB adotou as seguintes práticas de GC:
- implementação do programa de mentoria para viabilizar a transferência do conhecimento dos especialistas para os funcionários que passariam a executar a atividade;
- criação de uma base de conhecimento com o know-how (conhecimento prático sobre como emitir o certificado de aeronavegabilidade) e as lições aprendidas a serem disseminadas;
- o uso de narrativas para compartilhar conhecimento não explicitado ou difícil de documentar;
- a implementação do programa de coaching para desenvolver a competência da gerente da GTRAB; e
- o estabelecimento de uma base de interpretação a ser usada na Gerência (BATISTA e GOMES, 2016).
A implementação do Plano de Gestão do Conhecimento gerou os seguintes produtos:
- mapa dos conhecimentos essenciais para executar os processos relacionados à emissão do certificado de aeronavegabilidade;
- mapa dos especialistas;
- explicitação disseminação do conhecimentos essenciais; e
- identificação das fontes de conhecimento.
A análise desse caso mostra que a GTRAB/SAR/ANAC obteve todos os benefícios da GC destacados no segundo parágrafo desta proposta, a saber:
- práticas inovadoras de gestão foram introduzidas: mentoria, narrativas, coaching, base de conhecimento e base de interpretação;
- houve a melhoria de um serviço prestado à sociedade. O tempo médio de emissão do certificado de aeronavegabilidade caiu de 30 para 2,4 dias;
- houve aprendizagem individual e organizacional. Novos servidores aprenderam a como analisar os processos relacionados à emissão do certificado de aeronavegabilidade e conhecimento que estava na cabeça de pouco especialistas foi transformado em um conhecimento organizacional;
- a capacidade de realização de indivíduos (funcionários), equipe e organização aumentou. Hoje a GTRAB/SAR/ANAC é mais capaz do que antes, graças à aprendizagem individual e organizacional, de executar o processo de emissão do certificado de aeronavegabilidade;
- a GTRAB conseguiu reter o conhecimento sobre como analisar os processos com visas a emissão do certificado, preservando assim a memória organizacional;
- criou-se um ambiente organizacional propício à colaboração e à produção coletiva do conhecimento em virtude da introdução das práticas de GC (mentoria, coaching, narrativas, base de conhecimento, etc.); e
- aumentou a efetividade do trabalho do conhecimento (emissão do certificado de aeronavegabilidade) e do trabalhador do conhecimento (funcionários da GTRAB/SAR/ANAC responsáveis pelo processo).
Referências:
BATISTA, F. F. Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira. Como implementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em benefício do cidadão. Brasília: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2012, 130p.
DAVENPORT, T. H. e PRUSAK, L. Working Knowledge. How organizations manage what they know. Boston, Harvard Business School Press, 1998, 197p.
PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO – GESPÚBLICA. Glossário. Disponível em : https://pt.scribd.com/document/324580499/Gespublica-Glossario-2. Acessado em: 13 de setembro de 2018.