Observatório de Gestão do Conhecimento

Há quem afirme que 80% dos programas na área de gestão do conhecimento fracassam. Se este elevado percentual de fracasso é real ou não depende de como se define “programa de GC” e o que se chama de “fracasso”. No entanto, observa-se que, de fato, muitos programas não são bem-sucedidos.

Acompanho a implementação da GC em órgãos e entidades da administração pública desde 2012. Ao longo deste período, acompanhei o surgimento, ascensão e queda de muitos programas de GC. As causas do insucesso são diversas. Em primeiro lugar, a descontinuidade administrativa. Organizações que, no passado, serviram de referência na área hoje estão buscando reiniciar seus esforços depois de um longo período de inatividade em que uma nova direção não priorizou o tema.

Outra causa comum é a implementação sem foco operacional. A organização implementa práticas de GC, mas não direciona os esforços para melhorar processos, produtos e serviços. A GC não é implementada para assegurar resultados em benefício do cidadão ou dos clientes internos da organização. Além disso, os programas muitas vezes não são exitosos porque GC não é implementada como um programa de mudança da cultura organizacional. É comum a organização disponibilizar, por exemplo, uma plataforma virtual para comunidades de prática (COPs) sem promover o compartilhamento e a produção coletiva do conhecimento.

Como a “ferramenta” não faz “milagres”, a frustração com as COPs é, muitas vezes, inevitável. Nota-se também que o fracasso da empreitada está muitas vezes associada ao despreparo da equipe encarregada de implementar a GC. Muitas vezes, apesar de bem intencionados, os profissionais escolhidos não tem o perfil ou a capacitação adequada para promover a mudança na cultura organizacional.

A falta de participação e de comprometimento da alta administração explica também o insucesso na implementação da GC em muitas organizações. Estudos realizados pelo Ipea em 2004 e 2014 mostram que há uma estreita relação entre a formalização e externalização da GC e o sucesso das iniciativas. Assim, aquelas organizações que contam com:

• a) uma política ou estratégia de GC claramente definidos;
• b) uma estrutura de governança com papéis e responsabilidades bem definidas na implementação da GC;
• c) orçamento anual destinado a custear os projetos de GC;
• d) estrutura de tecnologia da informação e comunicação que serve de suporte à GC; e) alinhamento da estratégia de GC com os direcionadores estratégicos da organização (visão, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas); e
• f) um sistema de avaliação e indicadores para avaliar o impacto das iniciativas conseguem resultados qualitativos e quantitativos mais relevantes do que aquelas onde esses fatores não estão presentes.

Referência:
BARNES, S. e MILTON, N. Designing a successful KM Strategy. A guide for the knowledge management professional. Medford: Information Today, 2015.