Palavra de Especialista

Gestão do conhecimento: selecionar, rejeitar, desaprender e “esquecer”

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Numa das suas versões mais completas, os processos de gestão de conhecimento podem considerar-se nas seguintes funções: (1) aquisição/criação, (2) partilha/difusão, (3) atribuição de sentido/interpretação, (4) memória organizacional, (5) medição, (6) recuperação e (7) utilização (Pais, 2014). Tem sido, no entanto, pouco presente, pelo menos de um modo explícito, a referência a dois processos cada vez mais importantes nas organizações, e também eles cruciais para a gestão do conhecimento: a rejeição do conhecimento inútil (ou até pernicioso) e o “esquecimento”/des-aprendizagem do conhecimento obsoleto. Embora ambos os processos possam estar, em parte, contidos nos 7 antes mencionados – especialmente na aquisição/partilha –, não o estão na totalidade e mesmo assim só implicitamente.

Desde que, no início do milénio, o conceito de economia da atenção foi formulado (Davenport & Beck, 2001), muito pouco se produziu que retirasse deste conceito as necessárias consequências para o campo da gestão do conhecimento. Os critérios de avaliação e de credibilidade de conteúdos (de conhecimento) expressam timidamente essa preocupação (Kulkarni, Ravindran & Freeze, 2006-7; Poston & Speier, 2005). O mesmo se pode dizer da tentativa de alguns autores de ligar a gestão do conhecimento à des-aprendizagem organizacional (Cegarra-Navarro & Dewhurst, 2006; Zhao, Lu e Wang, 2013), conceito muito explorado pela abordagem das organizações aprendentes.

Num mundo que produz, cada vez mais, volumes incomensuráveis de informação e conhecimento, a escolha daquilo que é relevante e a rejeição daquilo que é irrelevante (ou mesmo prejudicial) torna-se uma função mais e mais crucial para as organizações e para a gestão que fazem do seu conhecimento. Igualmente nuclear será cada vez mais a função de “esquecimento”/des-aprendizagem do conhecimento obsoleto quando novo conhecimento o deve substituir.

O conhecimento que configura um determinado processo de produção precisa então de ser eliminado (enquanto algoritmo atuante) para que o novo o possa substituir. Urge, por isso, trazer este tópico para o campo da gestão do conhecimento, dando-lhe um estatuto mais central. Num mundo em que o volume de informação e de conhecimento é todos os dias mais e mais avassalador, tornam-se nucleares as funções de escolha/rejeição e des-aprendizagem/“esquecimento”. O aforismo popular que dizia, o saber não ocupa lugar, não mais se aplica.

O saber, que tem um lugar de eleição para o prosseguimento da missão organizacional e para o desenvolvimento de cada indivíduo, ocupa um lugar sim. Esse lugar não pode ser ocupado por outro saber: a nossa capacidade de atenção é limitada e é um bem precioso. Impõe-se que tenhamos critérios exigentes na decisão a respeito daquilo que verdadeiramente a merece.

Referências:
Cegarra-Navarro, J. G., Dewhurst, F. W. (2006). Linking shared organisational context and relational capital through unlearning: An initial empirical investigation in SMEs. Learning Organization, 13(1), 49-62.
Davenport, T. H. & Beck, J. C. (2001). The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business. Harvard Business School Press.
Kulkarni, U. R., Ravindran, S. & Freeze, R. (2006-7). A knowledge management success model: Theoretical development and empirical validation. Journal of Management Information Systems, 23(3), 309-347.
Pais, L. (2014). Gestão do conhecimento. In Siqueira, M. (Org.), Medidas do comportamento organizacional. Ferramentas de diagnóstico e de gestão (193-208). Porto Alegre: Artmed.
Poston, R. S. & Speier, C. (2005). Effective use of knowledge management systems: A process model of content ratings and credibility indicators. MIS Quarterly, 29(2), 221-244.
Zhao, Y., Lu, Y. & Wang, X. (2013). Organizational unlearning and organizational relearning: a dynamic process of knowledge management. Journal of Knowledge Management, 17(6), 902-912.